9.3 Стратегический анализ диверсифицированной компании: портфельный анализ

Хендерсен в начале х годов прошлого века. Цель этой матрицы — анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли. Управление корпоративным портфелем Модель — это довольно известное средство для оптимизации бизнес-портфеля, которое фокусируется на следующих вопросах: Эта матрица демонстрирует относительную долю конкретного продукта компании на конкретном рынке данного продукта. А также измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта, то есть рост потребительского спроса на определённый продукт. Построение матрицы БКГ Она представляет собой пересечение осей, где горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

59.Анализ портфеля направлений деятельности: матрица бкг

При этом универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. В рыночной практике существуют три основные вида стратегии: Стратегия наступления атакующая — стратегия завоевания и расширения рыночной доли; Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли; Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Выбор стратегии развития СХП фирмы Эффективность бизнес — единицы определяется двумя факторами:

Методы маркетингового анализа: как правильно применять бизнес- портфеля предприятия; построена матрица БКГ для предприятия В основу создания матрицы БКГ положена модель жизненного цикла.

Новые виды продукции 2. Новые потребности, мода, в т. Захват смежных сегментов — изучение ситуаций переключений потребителей 5. Пере Определение целевой аудитории 6. Сотрудничество с другими компаниями 9. Увеличение рекламы на ЦА Хорошие связи с общественностью Новые игроки на рынке 3. Жизненный цикл товара ЖЦТ на спаде 5. Новые таможенные барьеры .

. Матрица БКГ

Впервые она была представлена в конце х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса. Практически эта граница может быть установлена на любом приемлемом для анализа уровне и определяется самим предприятием.

В первоначальном варианте такая граница проводилась на уровне удвоенного прироста валового внутреннего продукта страны с увеличением его на коэффициент инфляции.

Портфельный анализ (анализ бизнес-портфеля) - оценка направлений 1) Определение основных направлений деятельности, т. е. стратегических портфельного анализа Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ.

Высокая доля рынка Доля рынка Низкая доля рынка Показатель относительной доли рынка ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Темпы роста рынка ТРР — определение этого показателя основано на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста ВНП в натуральном показателе, либо средневзвешенного значения ТР различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.

В основе матрицы БКГ лежат 2 гипотезы: Матрица основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность и для него финансовые потоки максимальные.

Матрица основана на модели жизненного цикла товара, предполагает, что присутствие на растущем рынке означает потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. Если темп роста не велик, то товар не нуждается в значительном финансировании. Желательная последовательность развития продукта:

Характеристика матрицы БКГ

Пример содержит подробное описание каждого шага в построении матрицы БКГ, шаблон построения матрицы БКГ в и советы по вероятным выводам, которые должны быть изготовлены в итоге анализа матрицы БКГ. Сбор начальной инфы Соберите данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу. Расчет темпа роста рынка Высчитайте средневзвешенный темп роста рынка по каждой товарной группе.

Если средневзвешенный темп роста рынка высчитать не представляется вероятным, допускается внедрение в модели просто доли рынка. В согласовании с получившимися данными обусловьте по каждому товару в анализе темп роста рынка: Расчет доли рынка продукта Высчитайте относительную долю рынка каждого продукта.

элементарной моделью анализа бизнес-портфеля предприятия. Матрица учитывала два основных предположения: 1) фирмы.

Анализируйте портфель продуктов компании с помощью матрицы Шаблоны поможет вам быстро визуализировать позицию продуктов Анализ и стратегия Создать Матрицу Если вы работаете с портфелем продуктов, то матрица поможет вам сделать быстрый обзор того, как эти продукты себя ведут на рынке и дать базу для последующего анализа. Чтобы построить матрицу, вам нужно построить две оси, на одной из которых отразить темп роста рынка, а на другой — относительную долю рынка. В результате у вас получится четыре квадранта: Дойные коровы, где у компании высокая доля рынка в слабо растущей отрасли.

Такие бизнес-единицы обычно генерируют прибыли больше, чем требуется на их обслуживание. Обычно они находятся в зоне безубыточности, генерируя достаточно дохода, чтобы удержать долю рынка. Считается, что такие бизнесы лучше продавать. Знаки вопросы они же Трудные дети работают на рынке, который быстро растёт, но у них пока маленькая доля этого рынка.

Матрица БКГ

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен для просмотра. Тарасова Наталья Евгеньевна Доцент кафедры теории и технологий в менеджменте, Кандидат экономических наук г. Ростов-на-Дону, Россия Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов.

Знать основные типы стратегий развития организаций. бизнеса диверсифицированной фирмы, обосновывать выбор бизнес-стратегий. После проведенного анализа продуктового портфеля фирмы команды предлагают Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) представлена на рис

Стратегическое позиционирование туристских франшиз на В первой главе выявлены тенденции развития франчайзинга в отечественной туротрасли, рассмотрены специфика франчайзинговых отношений и возможные стратегии позиционирования туристских франшиз. Во второй главе представлены анализ франчайзинговых пакетов российских туристских сетей, рейтинговые оценки территориальной распространенности и конкурентоспособности отечественных туристских франшиз на региональном рынке.

В третьей главе приведены анализ позиций туристских франшиз на региональном рынке на основе карт позиционирования, матриц БКГ и Ансоффа; рекомендации по формированию стратегии позиционирования туристских франшиз; экономико-математическая модель оценки эффективности стратегии позиционирования туристских франшиз на региональном рынке. Матрица БКГ позволяет сетевой компании определить свои позиции на основе пары стратегически важных переменных: Стратегическое позиционирование туристских франшиз на региональном рынке.

Краковский В настоящее время образование является одной из самых крупных сфер мировой экономики и о дним из наиболее быстроразвивающихся секторов мировой торговли услугами.

Ваш -адрес н.

Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей. Сравнение конкурентной силы подразделений В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Чтобы лучше понять, какие стратегические задачи стоят перед корпоративным менеджментом диверсифицированных компаний, рассмотрим четыре стратегии развития после проведения диверсификации.

Наглядный пример построения матрицы БКГ с готовым шаблоном. обзор» с описанием основных показателей и принципов работы матрицы БКГ, Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.

Построение и анализ матрицы бкг Цели практического занятия 1. Знать основные типы стратегий развития организаций. Освоить метод анализа направлений деятельности фирмы путем построения матрицы БКГ. Уметь давать оценку стратегическим перспективам развития различных направлений бизнеса диверсифицированной фирмы, обосновывать выбор бизнес-стратегий. Порядок выполнения работы 1. После проведенного анализа продуктового портфеля фирмы команды предлагают стратегии развития каждого из продуктов, используя как предложенные в методических указаниях п.

После проверки преподавателем результатов работы происходит общее обсуждение предлагаемых командами стратегических перспектив. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга соответствует относительной доле СЗХ в продажах всей фирмы. Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ: Исходные данные представлены в табл. По осям матрицы БКГ откладываются: ОДР определяются как отношение доли предприятия на рынке к доле ведущего конкурента в долях единицы 4.

Расчетные данные внесите в табл.

Портфельный анализ. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Анализ рыночных возможностей фирмы и выбор целевых рынков измерение и прогнозирование спроса, сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование товара. К числу стратегических относится и задача отделения товарных групп, которые приносят ощутимый доход и которые обещают приносить такой доход в будущем или подразделений компании, добивающихся таких результатов , от тех как товаров, так и подразделений , которые стали приносить убытки, не могут стать перспективными.

Решения, принимаемые по этой задаче, выражаются в плановых предписаниях: Довольно часто это называется формированием портфеля товаров или других единиц.

И сегодня, матрица БКГ входит в число той минимальной суммы знаний, матрицы БКГ;; построение матрицы BCG;; анализ БКГ-матрицы; или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может . Вот таким должен быть сбалансированный портфель по матрице БКГ!.

Относительная доля рынка Рисунок 5. Доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой, и наоборот. Это низкая доля рынка, поскольку она меньше единицы. Обращение к понятию относительной доли рынка основано на гипотезе о наличии положительной корреляции между долей рынка и опытом, а, следовательно, и рентабельностью. В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и, наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам.

Из этой первой гипотезы следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.

Бизнес-стратегии и модели роста